Angajatii romani au o atitudine ambivalenta fata de recrutarea prin intermediul referintelor interne. Companiile, desi apreciaza orice reducere a cheltuielilor, manifesta inca un grad ridicat de reticenta in aplicarea acestei metode pe scara larga. De ce nu raspund angajatii intotdeauna pozitiv apelului lansat de specialistul HR pentru sprijinirea procesului de recrutare? De ce nu toate companiile se grabesc sa puna la punct un plan bine structurat pentru utilizarea eficienta a referintelor propriilor angajati? Sunt intrebarile la care vom incerca sa oferim un raspuns in aceasta prima parte a articolului.

 

 

 

A recomanda sau a nu recomanda - aceasta este intrebarea angajatilor

 

 

Angajatul roman este intotdeauna deschis propunerilor care l-ar putea ajuta sa isi “rotunjeasca” veniturile, deoarece salariul nu ii poate inca satisface toate dorintele de consum. Daca activitatea necesara castigului suplimentar nu necesita (cel putin la prima vedere) un efort deosebit si, in plus, constituie o buna ocazie pentru a se remarca in fata sefului, angajatul va fi cu atat mai motivat. Aceasta este si situatia in care departamentul HR cere membrilor organizatiei sa il ajute in procesul de recrutare si selectie prin identificarea si atragerea specialistilor din mediul profesional si/sau personal al fiecarui individ. De obicei, referintele “castigatoare” sunt recompensate financiar, uneori fiind conditionate de un anumit grad de retentie (noul angajat nu trebuie sa paraseasca organizatia in prima luna).

 

 

Cu toate acestea, exista angajati care nu vad cu ochi buni o astfel de metoda de recrutare. Un prim motiv are legatura cu practicile curente inradacinate atat de puternic in societatea romaneasca. Mai exact, referinta interna este asociata, pe nedrept, cu pila. Desi individul recurge la astfel de “sustineri” sau, cel putin, nu ar ezita sa utilizeze un astfel de mijloc “neortodox” pentru “a rezolva probleme”, este convins, pe de alta parte, ca aceasta abordare nu este una eficienta pe termen lung decat in situatii destul de rare - atunci cand “ai norocul” de a avea acces la “pile” tot timpul.

 

 

In al doilea rand, angajatul poate refuza sa participe la procesul de recrutare prin referinte interne pentru ca isi simte amenintata pozitia. Daca stii cu certitudine ca un individ este mai bun in meserie decat tine, ce motiv ai avea sa il atragi in propria organizatie? Ar putea sa te “detroneze” din pozitia privilegiata pe care o detii in prezent.

 

 

In plus, aceasta modalitate de a atrage talente in propria organizatie poate parea unora nedreapta. Sa ne imaginam un individ care a luptat pentru a obtine un job mai bun, in masura sa ii aduca satisfactii profesionale si financiare. Timp de 5 ani a depus eforturi constiente si consecvente pentru a atinge o anumita pozitie in ierarhia organiationala, a participat la programe de training si specializare si a fost la nenumarate interviuri. Acestuia i se va parea, probabil, nedrept ca un candidat cu o istorie profesionala mai putin impresionanta sa aiba sansa de a accede mult mai usor intr-o pozitie similara.

 

 

Nu in ultimul rand, angajatii pot considera stimulentele materiale oferite de companie insuficiente pentru a contribui la procesul de recrutare si selectie. Chiar si atunci cand acestea sunt atragatoare, conditiile acordarii bonusurilor pot fi atat de rigide, incat angajatul nu va fi interesat sa participe la campania de recrutare.

 

 

 

Dilema de companie: repede si sigur inseamna si bun?

 

 

Cand organizatia trebuie sa angajaeze un numar important de persoane sau cand specialistii cautati reprezinta o “raritate” pe piata muncii, recomandarile angajatilor se pot dovedi un ajutor nepretuit. Pe de o parte, recrutorul poate avea acces la candidati relevanti cerintelor postului intr-un timp foarte scurt. In loc sa analizeze o cantitate uriasa de CV-uri din care sa poata alege, la final, doar 5 profiluri, specialistul HR poate beneficia de “reteaua” unui angajat, care ii poate aduce “pe tava” un candidat care are nu doar pregatirea corespunzatoare, ci si motivatia pentru a face acel job. Pe de alta parte, recrutorul poate miza pe un grad de retentie ridicat cand selecteaza un profesionist recomandat din interiorul organizatiei. Angajatul nu isi va risca reputatia in companie daca nu este sigur ca persoana recomandata are intentii oneste referitoare la noul job.

 

 

Cu toate acestea, nu toate companiile sunt atat de nerabdatoare sa contureze si sa implementeze un plan de recrutare bazat (partial) pe referintele interne ale angajatilor. Este adevarat ca aceasta metoda de recrutare poate fi mai rapida si poate genera un grad de retentie sporit pentru acest tip de angajari. Rezulta, insa, de aici ca acesti angajati vor fi si performanti? Candidatii identificati de angajati pot fi persoane pe care acestia ii cunosc foarte bine si nu neaparat cei mai buni specialisti. Similar, ramanerea in organizatie o perioada de timp lunga nu constituie o garantie pentru calitatea activitatii profesionale.

 

 

Recrutarea prin referinte interne este o idee interesanta, al carei succes depinde insa de aplicarea ei in practica. In partea a doua a articolului (luni, 5 noiembrie) vom creiona o posibila strategie pentru realizarea unui program eficient de recrutare prin intermediul recomandarilor interne si de cooptare a angajatilor in acest proces.