Despre Maria Grapini sunt foarte multe lucruri de spus, dar si ea, la randul ei, are foarte multe de spus. A absolvit Institutul Politehnic "Gheorghe Asachi" din Ia?i in 1978, Facultatea de Textile, specializarea Tehnologia Mecanic? a Fil?rii ?i ?eserii. In prezent, conduce cinci firme din grupul Pasmatex si este implicata in foarte multe asociatii si organizatii profesionale.

 

---

 

 

APN: Povestiti-ne cum ati inceput afacerea dvs. in 1994.

 

MG: In 1994 eram director la o firma de stat si, pentru ca aparuse legea prin care in Romania puteai sa cumperi o firma, e vorba de legea 77, atunci am decis sa renunt la statutul meu de director de firma de stat si sa incerc. Au fost doua motive principale. Unul dintre ele era ca viteza mea de decizie era mai mare, nu mergea in ritmul in care se decidea din parte imputernicitilor statului, asa cum functionau intreprinderile pe atunci. Aparea conflictul intre dorinta mea de a decide mai repede si de accesa anumite oportunitati temporare si viteza cu care cei care trebuiau sa decida care era mult mai mica. Eu trebuia sa ma supun, ca si director executiv, vitezei deciziilor lor. Viteza domniilor lor era mult mai mica.

 

Al doilea motiv a fost o ambitie profesionala a mea. Sunt de meserie inginer textilist si am vrut sa vad daca acum, cand am posibilitatea sa aplic ideile si strategia mea, pot sau nu pot. Si atunci am decis sa cumparam, cu un grup de specialisti colegi ai mei, fabrica. Eu lucram in fabrica din 1989, specificul fabricii fiind o tesatorie de accesorii.

 

Foarte multa lume considera neimportant ceea ce se producea acolo pentru ca nu intelegeau produsul. Nu sunt produse finite, ca poseta, costum, frigider, masina, erau accesorii inglobate in alte produce. Si atunci, desigur, fabrica era marginalizata din punct de vedere al imaginii. Avea tehnologie foarte veche, masini de tesut cu tehnologie invechita, fabrica era foarte veche, erau masini de tesut cu suveica din 1948 si 1968, nu avea export, nu avea piata, practic n-avea nimic. Singurul lucru pe care il avea erau oamenii, foarte multi oameni, mult mai multi decat ar fi trebuit. In 1990 fabrica avea 1000 oameni si am reusit, printr-o foarte buna conclucrare cu oamenii, sa facem o restructuare. Am ajuns la 300 de oameni din 1000 cati erau in 1994, fara a avea nici un conflict. Probabil am avut aceasta abilitate sa comunic cu oamenii. Oamenii au inteles ca daca stam cu totii pe corabie aceasta se scufunda pentru ca nu erau contracte, nu erau comenzi, stocurile erau imense.

 

Prin urmare, in 1994 am preluat fabrica 100%. Poate lucrul cel mai bun a fost ca, natural, actionariatul, pachetul de control sa spunem, este la mine, dar nu am facut nici un calcul matematic in acest sens. Intamplatoar a ajuns la mine, n-a mai subscris nimeni, nimeni nu a vrut sa se bage. Asa cum am spus, nu era o fabrica tentanta, nu era nimic interesant si foarte multi au avut teama ca nu vor putea sa-si amortizeze investitia. Si atunci, n-am avut ce face, pentru ca m-am ambitionat sa nu mai ramana nimic la stat, am zis : "Foarte bine, iau eu totul. Iau eu tot ce nu au luat altii.". Si am ajuns actionar principal la aceasta firma. Imediat ce am cumparat, din februarie 1995, am devenit proprietar, n-a mai fost statul la acesta firma si am trecut la proiectele pe care eu visam ca le voi face intr-o firma.

 

APN: Care au fost acestea ?

 

MG: Primul lucrul pe care l-am facut, cel mai usor si poate cel mai putin costisitor la inceput, am investit in instruirea persoanelor. Foarte multe discutii, foarte multe intalniri prin care am vrut sa-i fac pe oameni sa inteleaga sa devina asociati cu munca lor, cu ceea ce stiu ei in aceasta afacere, cu profesia lor, garantandu-le ca in 3 ani fabrica aceasta va deveni lider pe piata interna cel putin si ca vom avea o fabrica de viitor. Am reusit acest lucru, de fapt chiar mai repede. Din anul al doilea am intrat pe profit. Am inceput dezvoltarea firmei prin cautare de parteneri externi, piata externa, prin retehnologizare.

 

Am luat foarte multe credite, mai ales credit furnizor, pentru ca in Romania capitalul era foarte scump la acea vreme. Orice credit de la banca, fie ca era pentru capital de lucru, fie ca era pentru tehnologie, era extrem de scump. Nu puteai face un profit cu care sa acoperi acest cost. Si atunci am gasit intelegere. Nu am scris nicaieri, nici nu stiu daca am spus cuiva istoria pana acum, am gasit in istoria firmei ca s-au luat in 1978 patru masini de la o firma din Elvetia. Si atunci am scris acelei firmei din Elvetia - "Ma numesc Maria Grapini, eu sunt acum proprietarul acestei firme si vreau sa cumpar piese de schimb pentru aceste masini" deoarece, conform politicii trecute, nu se mai adusese nici un fel de piesa, totul trebuia asimilat in Romania.

 

Am fost foarte placut impresionata sa vad ca imediat ce am trimis scrisoarea m-am trezit cu un specialist din Elvetia care a venit in Timisoara. A spus: "Ne pare rau, noi avem cinci generatii de masini de tesut de atunci, dar am sa caut la arhiva plansele si o sa incerc sa-ti fac piese deschimb, dar ce ar fi sa cumperi masini noi ?". I-am explicat ca n-am cum, ca nu am bani si atunci am ajuns la o mare intelegere. Am primit credit furnizor de la aceasta firma, fara nici un fel de garantie. Practic, singura garantie eram eu cu ideile mele si cu planul de afaceri pentru ca nu prea aveam cu ce altceva sa garantez. Si de atunci, din 1995 si pana in prezent, n-a fost an in care eu sa nu cumpar masini noi si sa intru cu tehnologii noi in procesul de productie.

 

Am diversificat foarte mult activitatea, productia, facem produse tesute pentru industria constructoare de masini, fabrici de parasute, autoturisme, pana la confectii, incaltaminte, marochinarie, deci tot ce este tesatura ingusta, etichete, bezi jacquard, elastice, chingi. Am reusit sa achizitionez tehnologii performante, toate sunt asistate de calculator, de la proiectare pana la tesere. Vopsirea se executa pe instalatii de vospsit asistate de calcualator. Am facut o centrala termina moderna asistata de calculator incat sa fie si conditii bune, caldura in sectii, oamenii sa aibe caldura. In fiecare an, 50% din profit il investim in tehnologie. Am reamenajat toata fabrica, toate sectiile, am refacut fluxurile tehnologice pentru ca nu erau intr-o succesiune corecta si erau intersectari de fluxuri cu costuri, cu costurile de calitate mai ales si, asa cum am mai spus, am pus foarte mare accent pe investitia in resursa umana. Aici ma refer la cursuri de calificare, cursuri de perfectionare a intregii resurse umane.

 

La noi exista politica aceasta foarte clara - nici o persoana din firma, acum din grupul de firme, din cei 700 cati sunt acum, nu are vreun an in care sa nu participe la cel putin un curs de perfectionare, daca ma refer la personalul tehnico-administrativ, iar personalul din sectie are absolut in fiecare an aceste cursuri de instruire, de reinstruire facute cu specialisti interni sau specialisti atrasi. Pratic, punctul forte pentru mine a fost la acea vreme resursa umana pe care o aveam. N-aveam nici bani, nici tehnologie, insa am mers de la premisa ca resursa umana este cea care creeaza celelalte resurse sau risipeste daca nu este buna.

 

APN: Cum au reactionat oamenii, resursa umana, la intentiile dvs. ?

 

 

MG: Se pare ca pentru asta trebuie sa ai si niste calitati native, o carisma oarecare. Oamenii au avut incredere in mine si poate exemplul cel mai bun ca oamenii au avut incredere in mine a fost atunci cand am facut un test - "Vreti sa mai ramana fabrica de stat sau vreti privatizare ?" si am dat o lista pe care o pastrez si acum, istoric, pentru ca imi place foarte mult lista. Din 300 de oameni, 299 au semnat lista ca doresc sa fie firma privatizata, doresc sa o conduc eu si doresc sa lucreze in aceasta firma. Lumea n-a plecat, am inca pensionari care s-au reangajat sa mai lucreze in firma.

 

Insa am dezvoltat foarte mult, am creat inca 4 firme de confectii, am diversificat, cum spun eu, riscul, nu am mers numai pe tesatorie si am incercat, ceea ce le sugerez tuturor colegilor din breasla, sa-mi creez doua brand-uri ale mele, doua marci de produs. Asa se face ca in 2000, cand am deschis firma la Baia Mare pe confectii, am creat brand-ul Marion pentru lenjerie si imbracaminte de casa din tricot, iar de un an avem imbracaminte de femei marca noastra, Mary's Style, cu care ma mandresc foarte mult pentru ca sunt ca si copiii mei, cresc, investesc in aceste marci foarte mult. Facem prezentari de moda, avem magazine in tara. Productia este apreciata si eu cred foarte tare ca in trei ani putem fi competitivi. Deocamdata lucram pentru piata interna, am testat si piata externa. Place designul nostru si realizarea si chiar avem un timid export din productia proprie pe marcile noastre, iar la productia interna de accesorii textile, pasmanterie, nu avem nici un eurolohn, totul este productie integral export, deci nu facem lohn. Nu zic ca n-a fost o solutie temporara, dar nu e buna pe termen lung.

 

Cand am vazut ca din 1995 pana in 1998 am reusit sa facem, zic eu, firma solida, in sensul ca avea o solvabilitate, o bonitate, avea o putere financiara, avea capital de lucru si avea o piata, am reusit sa ajungem la 30% export de la cota 0. Atunci am spus: "Hai sa incercam o formula care se practica in toata lumea in care este economie de piata, sa plasam capital." Si atunci, ca persoana juridica, am plasat capital. Pasmatex-ul a infiintat prin plasare de capital, in 1998 o firma, in 2000 a doua, in 2001 a treia, in 2002 a patra si in acest an a cincia. Din acest an vor fi in grup 6 firme. Acum sunt 5. Desi nu exista o lege a holding-ului, functionam ca un holding pentru ca in toate firmele pe care le-am infiintat, 51% este capitalul persoanei juridice firma-mama si pana la 100% am motivat salariatii, exact ceea ce ma intrebati dvs.

 

APN: Cum va motivati angajatii ?

 

MG: Am permis ca cine are curaj, cine indrazneste, cine are incredere sa se inscrie in noile firme. A fost si o verificare a mea daca oamenii cred in ceea ce facem. 49 % din acele procente nu au fost deloc dirijate. S-a incris exact cine a vrut, cine a dorit. Acum chiar ma sperii, ca la ultima firma am vrut si eu sa fac o firma cu 2-3 oameni, sa nu mai fie asa multi si iarasi ajunsese lista la 50. Deci lumea vrea sa se inscrie in aceste firme pentru ca se si intorc bani, firmele sunt toate pe profit. Avem o rata a profitului intre 17-20 %. Pentru ramura noastra este o rata a profitului foarte buna. Sigur ca nu se primesc probabil atatia bani pe cat s-ar dori sau cate nevoi ar avea, pentru ca ne rezervam mereu pentru investitii. Eu cred ca pe termen lung fara asta nu se poate. In aceasta competitie acerba trebuie sa ai un plan clar, tehnologie performanta ca sa poti sa raspunzi unei cerinte obligatorii, termenul de livrare. Prima conditie pe care ne-o pun toti clientii este termen scurt de livrare. Chiar daca ai oameni foarte buni, chiar daca ai material foarte bun, daca nu ai o tehnologie performanta nu poti sa obtii acest termen de livrare foarte scurt. Pe de alta parte, nu poti sa obtii calitatea. Cu cat intervine omul mai mult, este stiut ca pot aparea neconformitati, ca sa vorbim in termeni de ISO 9001. Cam asa s-a dezvoltat grupul nostru.

 

APN: Ce probleme ati intampinat de atunci si pana acum ?

 

MG: Fiind o firma absolut necunoscuta, am folosit o metoda, poate nu atat de mult uzata pe vremea aceea. Am incercat sa intru in foarte multe organizatii neguvernamentale. Prima care era pe vremea aceea era Camera de Comert. Am vrut sa activez in foarte multe organizatii pentru a ma putea informa, dar si pentru a-mi putea promova afacerea. Eu si acum cred ca ideea de asociere in Romania este subdezvoltata si ca foate multi gresesc ca nu intra in asociatii, sa faca parte din organizatii, unde sa se poata informa, sa se poata promova, sa-si faca un loby, nu individual, ci pe grup, nu punctual pe firma, pentru ca e greu sa crezi ca la sutele de mii de firme existente in Romania poate sta de vorba oricine din guvernanti, politicieni, dar cu o asociatie, da. Oricum, mai mult decat cu o firma. Si atunci am spun : "Bun, firma nu se stie, n-are imagine, fac imagine prin imagine personala". Si de aceea mi-am consumat extrem de mult timp. Cel putin in primii 5 ani am muncit enorm. Consumul de timp a fost cam 4 ore dormeam si 20 lucram.

 

Nu regret nimic, au fost foarte multe obstacole de toate felurile, incepand de la foarte multe neintelegeri, neintelegeri din punct de vedere al interpretarii unor legi, schimbari legislative, pana la aplicarea retroactiva a unor legi. Imi amintesc ca m-a prins cu utilajele in vama schimbarea legii leasing-ului si m-a pus sa platesc dublu taxa in vama pentru ca se schimbase legea dupa ce incheiasem eu contractul. "Dar este nedrept, am spus, eu am incheiat contractul inaintea schimbarii legii, eu mi-am proiectat investitia cu atat" si mi-au zis : "Daca vreti, bine, daca nu, stati pe loc si platiti taxa de inmangazinaj." Trebuia sa iau decizia pe loc sa platesc dublu taxa decat imi calculasem eu in bugetul de venituri si cheltuieli. Alta data, m-a surprins cu credit furnizor luat si s-a schimbat aberant legea la inchiderea bilantului fiscal, o lege prin care ni s-a spus ca dobanzile de la creditele luate de la alta entitate decat una romaneasca nu sunt deductibile la acelasi nivel. Contractul meu era incheiat cu 3 ani in urma. Obstacole au fost foarte multe.

 

Insa, eu cred totusi ca in Romania se poate dezvolta o afacere durabila si corecta, insa din pacate si nedrept, cu mult mai mult efort, poate de 10 ori mai mult, decat un intreprinzator dintr-o tara in care reglemantarile sunt bine stiute, predictibilitatea este buna, sistemul macroeconomic bine asezat si mai ales justitia si toate celelalte lucruri care influenteaza derularea unei afaceri functioneaza bine si sigur. Trebuie sa acceptam si ideea ca am venit dintr-un stat unde am trait intr-un cu totul alt sistem, ca reglementarile si punerea la loc a altui sistem este o munca laborioasa si dificila, ca intervin factori subiectivi, oameni nepotriviti pe locuri unde au decizia in mana si acest lucru au dus la o miscare browniana in economie. In loc sa ne asezam, s-au acutizat anumite elemente. Nu putem sa nu spunem insa ca s-au si rezolvat unele lucruri.

 

APN: Dupa 10 ani de experienta, credeti ca e mai usor de pornit o afacere acum decat inainte ?

 

MG: Aceasta intrebare mi se pune adesea. Trebuie sa recunosc ca din anumite puncte de vedere este mai usor, ca dovada ca am curajul in acest an sa mai deschid o firma. De ce ? Pentru ca ai mai multe informatii totusi decat in '90 sau '94, sa fim corecti. Daca nu te duci sa accesezi informatia este problema ta. Acum ai cat de cat o mai buna predictibilitate, ai si o mai buna stabilitate din punct de vedere al inflatiei. Eu am prins faza cu 160% inflatie si cu 50% inflatie. Am trecut prin toate aceste perioade. Totusi, in ultimii 2-3 ani se observa o stabilizare din acest punct de vedere, pot spune. Eu imi fac bugetul de venituri si cheltuieli si in lei si in valuta si, cunoscand aproximativ ca inflatia a fost 14 - 15%, este o influenta foarte mica, dar la 40% nu mai poti sa-ti acoperi din estimari calculele pe care le-ai facut pentru o investitie sau pentru un plan de afaceri. Din acest punct de vedere totusi este mai usor.

 

E mai greu pentru ca cine incepe acum o afacere este in postura de urmaritor. In managementul afacerii sunt definite doua teorii: teoria primului mutant si teoria urmaritorului. Esti primul mutant, teoria primului mutant, adica incep eu primul afacerea, cu riscul de rigoare, daca nu merge, trebuie sa caut eu parghiile prin care sa mearga, dar prind si primul piata, clientii, imaginea in fata clientilor, prind eu piata. Sau esti in postura de urmaritor. Am aflat ca cineva a deschis o afacere pe domeniul asta, preiau de la el foarte multe si deschid si eu una, dar cu riscul ca nu mai ai piata. Mai iei ce ramane. Exista argumente si pro si contra, din anumite puncte de vedere este mai usor, din alte puncte de vedere este mai greu, concurenta devine din ce in ce mai acerba, ne indreptam si spre globalizarea totala si atunci va fi si mai greu. Totusi, ca sa vorbim in termeni foarte optimisti, eu sugerez totusi tinerilor sa se indrepte spre afaceri.

 

APN: Fiind implicata in atat de multe asociatii si organizatii, cum va alegeti oamenii, oamenii in care aveti incredere si pe care va bazati sa ii lasati sa conduca firma in lipsa dvs. ?

 

MG: Poate ca lucrul cel mai greu este sa poti sa alegi oamenii, sa poti sa ti-i alegi si cea mai grea problema in management este sa ai puterea sa delegi. Cine nu ajunge sa aibe puterea sa delege, dupa parearea mea, va pierde pentru nu va putea oricum sa controleze toata afacerea. Mie mi-ar fi practic imposibil, pentru ca eu cam 20% stau in firma si 80 % in afara. Asta cred ca este menirea unui director general, al unui reprezentant oficial al unei firme - sa faca acest management extern, sa faca imagine, sa poarte discutii, sa aduca clienti, sa cunoasca foarte bine piata, oportunitatile, informatiile si sa le aduca spre prelucrare in firma. Acolo trebuie sa ai echipa.

 

Eu mi-am ales oamenii incercand sa folosesc consultanta. Am folosit foarte mult psihologi, sociologi. In Timisoara avem foarte multi specialisti, avem facultate foarte buna acolo si la inceputul afacerilor numai cu colaboratori am facut aceasta selectie de personal. Cu specialisti, prin interviuri, teste de aptitudini si cu o foarte mare exigenta. Acum sunt metode moderne. Eu am achizitionat un soft foarte sofisticat prin care, de la distanta, cel care doreste sa lucreze in grupul nostru de firme poate completa un chestionar si evaluarea se face prin soft automat. Face ca un RMN, ca o tomografie personajului, spunandu-i daca e compatibil cu postul si i se indica prin rezultate unde ar trebui sa se perfectioneze si ce ar trebui sa faca.

 

Nu e suficient, din punctul meu de vedere, sa selectionezi la angajare oameni foarte buni daca nu reusesti sa-i atasezi cauzei si firmei pentru ca pot fi oameni foarte inteligenti, foarte buni profesionisti, dar sa fie indiferenti fata de afacere si sa nu fie atasati, sa nu fie loiali. Eu am incercat prin diverse parghii, cred ca folosite si de altii, poate in afara mai degraba decat in Romania, sa-i motivez cu altceva decat cu salariul. Lucrul pe care eu l-am invatat la un curs cu un psiholog renumit in Austria a fost ca niciodata in motivatie nu trebuie sa fie salariul pe primul loc pentru ca a doua zi, dupa ce i l-ai dat, apare din nou cerinta la cel caruia i l-ai dat. Si atunci am incercat sa le explic ca siguranta pe termen lung pe acel loc de munca care ii place, pentru ca este foarte important sa-i placa ceea ce face, este foarte importanta. Asta le spun tututor: "Daca nu-ti place ce faci, mai bine abandonezi. Trebuie sa-ti placa ce faci". Si atunci esti interesat sa ai acel loc de munca foarte mult timp. Daca esti interesat, motivatia cea mai buna este ca eu, prin soliditatea firmei, ii creez aceasta siguranta ca poate sa aiba acel job pe termen lung.

 

Apoi am creat acest sistem participativ la decizii. Orice problema pe care vrem sa o dezbatem, orice obiectiv pe care ni-l propunem, construirea strategiei pe 3 ani de exemplu, o discutam cu toata lumea. Am facut-o aproape ca un joc. Toata lumea sa vina cu obiective, cu idei.

 

APN: Faceti asta cu toate acele sute de angajati ?

 

MG: Da. Da, cu toti. Prin diverse metode. Facem pe grupe de angajati, colectam prin cutiute pe care le-am pus in sectii, prin intalniri directe, sondaje, chestionare, dupa care le prelucram la nivel tehnico-administrativ si rezulta in final strategia. O si desenam pe tabla. Si atunci oamenii se simt importanti, se simt participanti activi la aceasta strategie si vor lucra, vor fi atasati rezolvarii problemei si punerii in practica.

 

Apoi sunt diverse instrumente pe care le-am creat. Am aici o insigna de aur care reprezinta sigla firmei. Am instituit cu multi ani in urma, pe niste criterii foarte clare, un sistem de premiere prin care 3 colaboratori din firma, un client intern si un client extern, in urma unor obiective stabilite, vor primi aceasta insigna cand se face bilantul, alaturat de un plic cu bani, sume pe care, desigur, le schimbam in fiecare an pentru ca trebuie sa dam sume din ce in ce mai mari daca ne gandim ca mai avem inca inflatie in Romania. Ei bine, am observat o ambitie de a castiga acest premiu. Se voteaza ca la Oscar. Ajung la noi propuneri cine sa primeasca insigna, din partea muncitorilor direct-productivi, tehnico-administrativ si indirect-productiv. Nu trebuie nici macar sa le semneze, sunt propuneri ca la Oscar. Noi vedem daca ceea ce rezulta in urma votului chiar se aseamana cu ceea ce este persoana respectiva in practica pentru ca mai sunt si votari subiective. In mare parte insa la noi a reiesit ca acea persoana merita. Intr-un cadrul festiv, cu toti actionarii, cu bilantul pe masa, acesti oameni primesc insigna de aur. Va spun ca este o mandrie pentru cei care poarta insigna. Ii vad ca si-o pun la halat, la reverul hainei, o poarta cu mandrie.

 

APN: La ce nivel sunt aceste persoane care castiga insigna? La nivel de conducere sau la oricare nivel ?

 

 

MG: Nu, la fiecare nivel. Un muncitor direct productiv de la masina, unul indirect productiv de la intretinere si unul din personalul de la tehnico-administrativ. Din cele 3 grupe de personal pe care le avem noi.

 

Apoi mai avem 3 premii. Cine a avut cea mai buna idee in calitate in anul respectiv, cea mai buna idee organizatorica. Poate sa fie din alt domeniu, dar pentru firma; poate sa fie din marketing, vanzari, de oriunde, dar sa fie in folosul firmei. Se dau premii anuale. Deci sunt 3 premii - cea mai buna idee organizatorica, cea mai buna idee tehnica (am un lacatus care in fiecare an ia premii) si cea mai buna idee din sistemul calitatii, cel mai implicat in acest sistem, pentru ca totusi ma intereseaza sa am calitate. Aceste trei premii au devenit foarte populare. Este o emulatie intreaga cine sa le castige, mai ales ca numai la sfarsit se stie castigatorul si sunt foarte interesati de aceste premii. Consideram ca daca angajatii care au atributii si sarcini precise de lucru se implica si in altceva pentru firma merita bani in plus, merita motivati in plus. Si atunci este valorificat acest lucru. Este si prevazut in contractul colectiv de munca - cine vine cu o idee sau contribuie cu ceva pentru firma, in afara atributiilor personale, este retribuit cu un procent din afacerea respectiva. Va spun ca am primit niste idei extraordinare.

 

APN: Este depasita acea teama de fi furata ideea de catre altcineva ?

 

MG: Da, este depasita. Am un colectiv extraordinar si tot timpul, cand am ocazia, le multumesc pentru ca pornind de la acei 300 de oameni si ajungand acum la aproape 700 constat ca ei au fost acel nucleu, au fost model pentru ceilalti noi care au venit in societate si s-a perpetuat acel model de buna-practica, sa zicem.

 

APN: Deci, v-ati format oamenii din start si in rest, chiar daca 20% stati in firma si 80% in afara, functioneaza sistemul in continuare.

 

MG: Da, eu lucrez acum numai prin calculator, de la distanta transmit mesajele. Sfatul meu este ca cei care fac afaceri, si mai ales cei care sunt la inceput, sa-si poata face echipe, sa aibe oameni, sa aibe echipa. Nu poate lucra singur. Dupe ca iti faci echipa poti sa aduci firmei mai multa valoare pentru ca ai acel timp de gandire, nu mai esti presat, stresat, speriat daca unul fura, daca face vreo prostie. Nu mai controlezi lucruri marunte si nu scapi probleme mari. Eu am timp sa gandesc strategia, am timp sa ma informez, am timp sa ma duc sa ma intalnesc cu clientii, sa ma duc la foarte multe misiuni in exterior, lucru prin care eu imi creez imagine pentru firma. Chiar mi-e teama ca uneori sa nu ma duc cu imaginea inaintea posibilitatilor de realizare efectiva a produselor. Insa fara oameni buni si fara echipa nu se poate lucra.

 

APN: Vorbiti-mi despre codul de conduita pe care-l practicati in firma

 

 

MG: Mi-a placut foarte mult ideea unui cod de conduita pentru ca eu sincer vad acel cod de conduita ca o intelegere intre cei care lucreaza intr-o firma. Sunt niste reguli bine stiute de la inceput. Existand un cod de conduita, cred ca nu se da voie sa se greseasca de nici o parte si mai ales se pot evita nemultumiri, conflicte, frustrari. Si atunci evident ca m-am bucurat foarte mult cand partenerul meu in 1998, firma Triumph, renumita firma de lenjerie, mi-a propus un parteneriat. Sunt mandra ca lucrez aproximativ 8 milioane de bucati de confectii pentru lenjeria Triumph. Am fost primul om de afaceri din Romania caruia i s-a adresat. Firma lucreaza in 38 de tari si in Romania a venit direct la mine, dupa un curs. De aceea sugerez oamenilor de afaceri sa mearga la perfectionari. Eu am facut un curs si o practica in 1993 in Austria la firma Triumph. Nu m-am gandit niciodata ca o sa ajung sa fac afaceri. Nici nu m-am gandit vreodata ca o sa ajung sa lucrez intr-un mediu privat, dar vedeti, lucurile se intorc. Si aici trebuie romanii sa invete ca trebuie avut rabdare, nu afaceri imediate, acum, sa iasa banii imediat. Trebuie sa invatam sa avem si rabdare.

 

In 1998 m-am bucurat cand mi-a propus sa facem un parteneriat si am inceput sa lucrez cu ei. Am inceput cu 14 oameni, 40, acum avem 425. Am fost foarte doritoare sa cunosc care este codul lor de conduita. Ei merg pe o procedura foarte clara. In toate tarile folosesc acelasi cod de conduita, indiferent ca lucreaza intr-o tara sau alta - Ungaria, Romania, Maroc, Germania sau oriunde in lume, codul de conduita este acelasi. Mi l-au dat, am vazut ca nu este de fapt nici o greutate in a mentine codul de conduita. Sunt lucruri absolut normale, de bun simt, mi se pare normal ca o muncitoare care sta 8 ore la masina de cusut sa poate sa aiba lumina de care are nevoie, scaunul de care are nevoie, temperatura si conditiile microclimatice de care are nevoie. De fapt in codul de conduita prea multe lucruri nu sunt in afara de aceste obligatii de a respecta conditiile de lucru bune, pentru ca se intorc la cel care le creeaza. Se intorc prin productivitati, prin calitati. Numai un om care lucreaza relaxat in conditii bune poate sa fie performant. Cum sa poata sa lucreze inghetat ? Nu mai are indemanare, nu mai poate face manuiri.

 

De fapt, codul pune pe hartie doar niste lucruri de bun simt pe care ar trebui sa le respecti. Insa acest cod de conduita da o mare siguranta angajatilor, ei sunt mai siguri decat daca n-ar exista acest cod ca lucrurile sunt ok si ca lor li se respecta aceste conditii, cu toate ca noi aveam in Romania contractul colectiv de munca, contratul individual si regulamentul de ordine interioara care oarecum se aseamana cu codul de conduita pentru ca in regulamentul de organizare interioara se spune cum sa se intample toate lucrurile intr-o firma. Insa e modern si e bine sa se intample asa. Eu am sugerat foarte multor firme sa-si implementeze acest cod de conduita. Suntem in felul acesta aliniati si la modul de lucru din UE, dar practic influenteaza psihologic foarte mult. Codul prevede actiuni, conduite si regulamante atat din partea angajatorului, cat si din partea angajatilor. Eu si cred foarte tare in asta, nu poate sa existe performanta si nu poate sa existe viabilitate pe termen lung daca nu contribuie ambele parti. Pentru ca pana la urma, intr-o firma cei mai multi sunt cei care lucreaza efectiv in sectii si mai putin sunt in exectutiv sau in conducere.

 

De aceea trebuie respectati acei oameni, trebuie asigurate conditiile. In acelasti timp trebuie sa li se explice ca si eu ai datoria de respecta tot ce li se pune la dispozitie acolo pentru ca toate inseamna bani. Foarte usor poti sa le explici, in termeni foarte simpli, ca daca ei deterioreaza, strica, dispar anumite lucruri din firma, din ceea ce se colecteaza in acel cos se cheltuieste pentru a se reface lucrurile stricate si raman mai putini bani pentru a-i imparti pe salariu. Pana la urma tot trebuie sa platesti costuri, energie, ceea ce consumi, iar ceea ce ramane mai poti sa dai salarii sau nu mai poti sa dai. Si oamenii pana la urma inteleg si atunci exista in practica manageriala obligatia de a-l instrui, de al informa. Ai obligatia sa-i explici, sa-l instruiesti. Daca nu are capacitatea de a asimila, sigur ca nu mai esti obligat sa-l mai tii in firma. Nu poti sa lucrezi cu oameni care nu doresc sa invete.

 

APN: Deci buna credinta din partea angajatilor a venit ca un feed-back din partea bunei credinte a dumneavoastra ?

 

MG: Da. Sigur ca sunt si exceptii, dar regula este ca daca tratezi pe un om cu respect, cu buna credinta, chiar daca la inceput el nu intelege lucrul asta, trebuie sa-l faci sa inteleaga. Regula e ca majoritatea te trateaza asa. Exceptii sunt, dar nu trebuie sa ne luam dupa exceptii si sa nu ne cantonam la mentalitatile vechi. Eu am toata admiratia fata de oameni, pentru ca este resursa care poate sa te faca sa rezisti ca firma sau nu. Poti sa ai tehnologia cea mai performanta, daca omul care ti-o manipuleaza o poate strica in prima secunda, poate sa nu o foloseasca si sa investesti foarte mult in tehnologie si sa nu scoti totusi productivitatea de care ai nevoie. Deci singura resursa care, zic eu ca este ca o coroana peste celelalte, este resura umana.

 

De aceea noi in firma am si folosit aceasta strategie. Ne-am propus obiective cat sa cheltuim in fiecare an pentru resursa umana, cate perfectionari sa facem, cate schimburi de experienta, cate deplasari in afara firmei, adica in afara tarii. Nu merge numai directorul afara, trebuie sa mearga acesti multiplicatori care sunt mai credibili decat directorul. Daca numai o persoana merge si povesteste apoi: "Am fost acolo si am vazut", la un moment dat vine cineva si zice : "Da' si de unde suntem noi siguri ?". Dar daca merge si maistrul si lacatusul si cea care va deservi masina cand iei o tehnologie noua, ei sunt cei mai buni purtatori de cuvant. Pe de alta parte, au un feed-back foarte bun - " Inseamna ca are incredere in mine, ca a avut incredere in mine ca-i aduc informatia de care are nevoie." Fiecare om are o constiinta. Atunci da informatia corect, nu o mai denatureaza pentru ca ii apare acea satisfactie - "Da, a avut incredere in mine, eu sunt obligat sa-i aduc informatia cum trebuie." Au fost oameni care mi-au adus informatie pe care ar fi putut sa o ascunda, am avut aceasta experienta.

 

APN: Ati avut dezamagiri din partea oamenilor ?

 

MG: Trebuie sa spun ca au mai fost, dar foarte putine in comparatie cu satisfactiile pe care le-am avut, pentru ca merg intotdeauna pe o suma algebrica. Nu exista sistem ideal, nici om, nici organizatie numai cu plusuri si 100 % realizari. De acea nu-mi place cand aud pe unii ca 100% e asa. Cred ca in toate trebuie sa privim asa - daca procentul este majoritar cu plus algebric, adunand, atunci trebuie sa fie motivant sa mergi mai departe. De fapt, asa a fost si pentru mine. Ca am avut prin exceptie o persoana, doua, care n-a inteles, dar 500 au inteles, cred ca merita sa mergi mai departe.

 

APN: Asta inseamna gandire pozitiva, perspectiva pozitiva asupra afacerii.

 

MG: Da. Este foarte important pentru un om care dezvolta afaceri si pentru un om care lucreaza cu oameni sa aiba o gandire pozitiva. Daca el nu are o gandire pozitiva, oamenii asteapta de la el un entuziasm mult mai mare decat ei ca sa-l transmita si lor. Trebuie sa ai energie mult mai mare, entuziasm mult mai mare sa poti sa-l transmiti si echipei. Atunci trebuie ca tu, cel care iti asumi acest rol, sa ai aceasta putere. Daca nu ai aceste lucruri, mai bine nu-ti asumi rolul, il dai altcuiva. Chiar daca ai bani foarte multi, il dai altcuiva care poate sa faca acest lucru pentru ca altfel risti sa-ti pierzi proprii bani.

 

Aici este iarasi foarte mult de discutat. O mare greseala care se face este ca toata lumea a vrut sa fie intreprinzator imediat dupa 1990. Nu s-au analizat foarte bine. Predau la studenti si ma intreaba : "Ce ar trebui sa facem primul lucru?" Le spun ca "Ar trebui sa va cunoasteti foarte bine pe voi. Sunt bun pentru asta, nu sunt bun pentru asta, si daca, Doamne fereste, v-ati apreciat gresit si ati inceput ceva, aveti puterea sa rupeti, sa ziceti : "Da, am gresit, imi schimb jobul pentru ca nu sunt bun pentru asta."" Ca la piramida lui Maslow, trebuie sa aiba calitati native pe care sa construiasca.

 

APN: Cum sunt conditiile de lucru din firma dvs., atat de diferite fata de restul industriei de confectii ?

 

 

MG: Cred ca cea mai mare greutate a mea a fost atunci cand am preluat firma. Conditiile de lucru in tesatorie, pentru ca tesatoria am cumparat-o, pe celelalte le-am creat, erau necorespunzatoare, ca sa folosesc un cuvant bland. De fapt nu corespundeau cu standardele europene nici pe departe, firma nu avea un sistem de incalzire, nu aveam o centrala proprie, depindeam de oras, eram terminal de coloana, nu aveam suficienta presiune, nu se incalzeazu spatiile, geamurile nu erau etanse, utilajele erau vechi, grupurile sanitare erau uzate. Toata cladirea era degradata. Am bagat zeci de miliarde in amenajarea cladirii, in amenajarea sectiilor, dupa aceea au inceput dotarile. Primul lucru pe care l-am facut a fost sa ne asiguram o centrala proprie pentru incalzirea spatiilor. Noi avem 12 mii de metri patrati in cladire, va dati seama ca spatiul era imens. Dupa aceea am inceput cu lucruri, sa zicem, de finete. Am dorit ca oamenii sa-si poata face o cafea, sa-si poate cumpara in cadrul incintei de mancare, pana la sucuri, apa minerala, cu facilitatea ca nu plateasca pe loc, ci sa achite la salariu. Nu trebuie in ziua respectiva sa plateasca. Acum isi mai cumpara si-si duc si acasa. Apoi am adus apa plata in bidoane in fiecare sectie, posibilitatea de a-si face cafea, am pus aer conditionat. Am schimbat, la sectiile de confectii si cele de finisaj, scaunele si mesele.

 

Poate ca esentialul este ca am introdus tehnologie moderna in care omul nu mai face efortul fizic pe care-l facea la tehnologia veche. Am schimbat de la mijloace fixe de manipulare a cutiilor care inainte se face manual, acum le avem pe sistem hidraulic. Am incercat sa nu fie practic nici o diferenta intre companiile pe care le-am vazut eu in celelate tari si ceea ce este la noi. Si eu ma mandresc pentru ca auditul cel mai bun il fac clientii cand vin si trec prin firma si spun: "Dar chiar nu este capital strain aici ?" Raspunsul este "Nu." Ei recunosc ca nu este nici o diferenta intre firmele din straintate si firmele noastre.

 

Am depasit si faza aceea de a controla, da a buzunari. Avem sisteme moderne, avem camere de filmat, oamenii nu s-au simtit frustrati, nu s-au simtit urmariti, portarul la noi are un calculator in fata unde poate vedea toate incinta firmelor si sectiilor. Lucram intr-un sistem de retea cu toate cele 5 firme, avem un soft de retea pe care l-am scris special pentru noi. Si oamenii din birouri aveau conditii proaste de lucru. Eu cred ca lucram la standarde europene, ca dovada ca am si fost prima firma certifiacta ISO9001 pe sistemul asigurarii calitatii. Acum suntem pe sistemul managementului calitatii. Ne-am acreditat laboratoare, am cumparat aparatura de laborator moderna prin care sa putem sa ne verificam calitatea produselor.

 

Lucrurile sunt foarte schimbate si regretul meu foarte mare este ca nu am filmat si nu am pozat la start cum era fabrica si cum este acum. Nu vreau sa se creada ca am facut-o opulent. Eu sunt constienta ca fara conditii oamenii nu dau randamente bune si eu nu voi putea obtine ceea ce vreau, anume produs comptetitiv. N-am facut-o numai social. Evident ca este inuman sa tii un om in frig, sa pui tesatoarea sa innoade fire de matase cu degetele inghetate. Ma mandresc ca nu am avut nici accidente de munca, nici greve. Este o armonie ca si intr-o casnicie. Acolo unde este armonie poti lucid sa-ti stabilesti pe termen lung niste planuri. Si in firma la fel e. Daca tot timpul ai fi in stres si in conflict nu ti-ai putea gandi strategia asa cum trebuie.

 

---

Maria Grapini este pre?edinte al Asocia?iei Femeilor de Antreprenor Timis, al filialei Asocia?iei Na?ionale a Exportatorilor ?i Importatorilor din jude?ul Timi?, al Funda?iei ?Clubul de Afaceri Austria - Rom�nia - Bucure?ti?, consultant na?ional la proiectul "Imbun?t??irea Capacit??ilor de Export ale Romaniei" finan?at de Guvernul Elve?ian, Programul de Dezvoltare al Na?iunilor Unite ?i coordonat de Centrul Rom�n de Comer? Exterior, vicepre?edinte al Camerei de Comer?, Industrie ?i Agricultur? Timi?oara, pre?edinte Federatiei Patronale din Industria Usoara. A facut numeroase cursuri si specializari in tara si strainatate, cum ar fi: Instruire �n Anti-Dumping ?i sistemul legislativ contabil - organizat de Departamentul de Comer? al S.U.A (1998), Assisting Local/Regional Development Initiatives, organizat de GOPA Consultants Germania ?i Funda?ia Interna?ional? de Management Rom�nia (1997), Seminar de perfec?ionare �n Management/Marketing/Cooperare organizat de Serviciul Integrat de Consultan?? pentru Economie �n Rom�nia, �mpreun? cu Academia de Management a landului Saxonia din Germania (1999), Women in Business Entering the 21st Century - workshop organizat de The United States Agency International Development si de World Learning (2000), Forum consacrat pentru bunele practici �n domeniul IMM-urilor desf??urat la Palatul Na?iunilor din Geneva (2004).

 

A publicat si lucrari, cum ar fi: "Manager ?i mam? �ntr-o ?ar? din Europa de Est" - prezentat? ?i publicat? �n Italia, la Simpozionul "Femeia care contribuie la dezvoltarea economic? a propriei na?iuni", "Restructurarea ?i privatizarea unei societ??i comerciale �n Rom�nia - management postprivatizare" prezentat? la Academia Rom�n? din Bucure?ti -1995, "Legisla?ia rom�neasc? �ntre a da ?i a lua" prezentat? la Forumul Industriei U?oare - 998, "Oportunit??i �n Rom�nia pentru dezvoltarea ?i conducerea unei afaceri de c?tre femei" prezentat? la Prima Conferin?? a femeilor �ntreprinz?toare, Brijuni, Croa?ia 1999, "Managementul schimb?rii ?i crizei la SC Pasmatex SA" prezentat? �n cadrul celui de-al 5-lea Simpozion Interna?ional de management SIM' 99, "Antreprenoriatul feminin �n dezvoltare, inovativ ?i bazat pe valorile familiale" prezentat? �n cadrul celui de-al 3-lea Forum Economic al Ini?iativei Central Europene de la Budapesta, Ungaria, 2000, lucrare �n volumul "Protagoni?ti ai vie?ii economice", Ivanciu Nicolae - V?leanu, Ed. Economic?, Bucure?ti 2002, lucrare �n cartea "Oameni �n v�ltoarea timpului", Valeriu Ureche, Editura Augusta, Timi?oara 2002.

 

A adus inovatii in domeniul industriei textile, are acordate numeroase premii si distinctii, precum: "Femeia care a contribuit la dezvoltarea propriei na?iuni" Sicilia 1996, "Femeia anului 1999" acordat de American Biographical Institute din S.U.A, "2000 Honoree International Who's Who of Professional and Business Women" acordat de American Biographical Institute pentru importante realiz?ri �n cariera de femeie de afaceri, "Managerul anului 1999", acordat de Consor?iul XXI Timi?oara, "21st Century Award for Achievement" 2000-2100 acordat? de c?tre Interna?ional Biographical Centre of Cambridge, Anglia, "International Personality of the Year"-acordata de c?tre Interna?ional Biographical Centre of Cambridge, Anglia, diploma "21st Century Award for Achievement" martie 2001 acordat? pentru realiz?ri remarcabile �n afaceri de c?tre International Biografical Centre of Cambridge, Anglia, premiul de excelen?? �n afaceri "Topul Na?ional al Firmelor Private 2002" acordat de Consiliul Na?ional al �ntreprinderilor Private Mici ?i Mijlocii din Rom�nia, trofeul "Most Admired Business Woman" - 2003 acordat? de Bucharest Business Week, diploma de onoare "Woman of the Year 2003" acordat? de American Biographical Institute.

 

grapini@pasmatex.ro
http://www.pasmatex.ro